FLC Zbigniew Huber
PL EN
Konsulting Szkolenia inżynieryjne Projektowanie elektroniki Rozwój oprogramowania Regulamin Kontakt Wykres pareto Cykl PDCA Histogram SPC - karty kontrolne Poka-yoke 14 zasad Deminga

14 zasad Deminga

Wstęp

W Edward Deming był amerykańskim statystykiem, który znacząco wpłynął na rozwój Japonii po II Wojnie Światowej. Jest on jednym z twórców filozofii TQM (Total Quality Management). W czasie swojego pobytu w Japonii (w latach 50 i 60tych) Deming nauczał japońskich menadżerów i inżynierów metod i technik zarządzania, pozwalających na osiągnięcie bardzo wysokiej jakości produkowanych wyrobów. Deming powrócił do USA i dopiero w latach 80tych XX wieku został zauważony przez amerykański przemysł i media, kiedy to japońskie wyroby znacznie przewyższały swoją jakością amerykańskie.

W swojej książce "Out of the crisis" Deming zawarł zestaw 14 punktów, których stosowanie powinno zapewnić amerykańskiemu przemysłowi znaczącą poprawę jakości i konkurencyjności.

14 punktów wydaje się być zbiorem dość radykalnych idei, ale aby zrozumieć ich sens należ zwrócić uwagę na fakt czym dla Deminga była zmienność. Wzrost zmienności procesów (z co za tym idzie wyrobów) powoduje powstawanie strat.

Przykładowo wzrost zmienności dostaw (terminowości, cen, jakości) powoduje, iż niezbędne są magazyny bezpieczeństwa, zabezpieczenia finansowe, dodatkowe kontrole jakości, zmiana dostawcy itp. a to jest właśnie strata, która wpływa na konkurencyjność firm.

Proszę zauważyć, że 14 punktów Deminga jest przeznaczonych głównie dla kierownictwa firm.

14 zasad

1. Ustanowić i utrzymywać stałe cele i wytrwale dążyć do doskonalenia.

Zastąp krótko-terminowe doraźne działania długofalowym planowaniem. Cele strategiczne powinny być stałe na ile to tylko możliwe. Kierownictwo nie może zmieniać celów jak przysłowiowa "chorągiewka na wietrze" - to powoduje zaburzenia i dezorganizacje w firmie, a więc wprowadza większą zmienność. Zapewniaj stałość celów zamierzając do poprawy jakości wyrobów i usług w celu stania się konkurencyjnym, pozostania w biznesie i zapewnieniu stanowisk pracy. Głównym celem powinno być stałe podnoszenie jakości.

2. Zastosować nową filozofię.

Tą nową filozofię o której mówi Deming ma zaadoptować kierownictwo firmy (a nie tylko pracownicy). Jeżeli kierownictwo tego nie zrobi - to nici z kolejnych punktów...

3. Nie polegać na kontroli jako sposobie zapewnienia jakości.

Należy zawrzeć jakość w samym produkcie (jego projekcie i procesie jego wytwarzania). Należy dążyć do tego, by zredukować zmienność w procesach wytwarzania a dzięki temu jakość wyrobów będzie na tak wysokim poziomie, że kontrola nie będzie wymagana lub będzie na minimalnym poziomie.

4. Nie polegać wyłącznie na cenie zakupu.

Zakup na podstawie tylko najniższej ceny jest krótkowzroczną polityką. Należy z takiego podejścia zrezygnować i zastąpić je zakupami uwzględniającymi koszt całkowity. Dążyć do tego, by dany element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności.

5. Ciągle doskonalić produkty i usługi aby poprawiać swoją konkurencyjność.

Kierownictwo powinno stale doskonalić system przez ulepszanie poszczególnych procesów w organizacji. To pozwoli na podniesienie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest też zapewnienie takiego klimatu w organizacji, aby pracownicy odczuwali radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu.

6. Wprowadzić szkolenia stanowiskowe.

Jeżeli pracownicy nie są dobrze przeszkoleni - pracują z różną jakością i wydajnością, a to wprowadza zmienność. Szkolenia na stanowisku pracy (instruktaż) pozwala na zmniejszenie zmienności procesu i podnosi jakość i produktywność.

7. Zamień "zwykłe" zarządzanie na przywództwo.

Bezpośredni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Poprawa jakości jednocześnie podnosi wydajność. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość.

8. Usunąć strach.

Kierownictwo mając wpływ na system powinno usunąć elementy z tego systemu, które wprowadzają strach. Przykładowymi elementami, które generują strach są: oceny roczne pracowników, zarządzanie przez wyniki i cele, niektóre systemy premiowania, odpowiedzialność zbiorowa itp. Zarządzanie przez strach w długoterminowej perspektywie pogarsza jakość i produktywność organizacji.

9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami w organizacji.

Jest to kolejny istotny element TQM. Poszczególne działy firmy powinny komunikować się ze sobą jako klient-dostawca a nie pracować "dla kierownictwa". Kierownictwo powinno znieść bariery jakie dzielą poszczególne działy (zmienić strukturę organizacyjną i relacje miedzy działami). To pozwoli na eliminacje strat związanych z brakiem optymalizacji lub nadmierną optymalizacja niektórych działów oraz usprawnić komunikację.

10. Wyeliminować hasła i slogany.

To kolejny z elementów TQM mówiący, że "to nie ludzie robią błędy tylko procesy w których ci ludzie się znajdują". Te systemy i procesy projektują i nadzorują menedżerowie (a także inżynierowie), więc oni za nie odpowiadają. Natomiast pracownicy produkcji nie mają dużego wpływu na jakość i ilość jeżeli są w "ryzach" systemu. To może zmienić tyko kierownictwo. Dlatego wszelkie hasła i slogany wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników i nie mają żadnego pozytywnego wpływu.

11. Wyeliminować zarządzanie przez cele.

Wyeliminuj standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. Odgórne podnoszenie planów ilościowych doprowadza do pogorszenia jakości produkowanych wyrobów w dłuższej perspektywie. Dodatkowo doprowadza to do wewnętrznej konkurencji pomiędzy brygadami, pracownikami i w konsekwencji do poważnych problemów. Lepiej jest wprowadzić środki pomocy wspierające nowoczesne metody zarządzania i wprowadzić metody statystyczne do oceny procesów.

12. Usunąć bariery, które nie pozwalają z dumą wykonywać swej pracy.

Nikt nie jest zadowolony ze swojej pracy jeżeli mamy przestoje, awarie, problemy jakościowe. To frustruje nie tylko menadżerów ale także zwykłych pracowników. Morale personelu podnosi się automatycznie gdy poprawia się jakość i produktywność bez atmosfery strachu i stresu. Odpowiedzialnością przełożonych jest usuwać te bariery i poprawiać jakość.

13. Wprowadzić edukację i samodoskonalenie pracowników.

Wspierać pracowników w doskonaleniu się i edukacji. Podniesienie wiedzy personelu poprawia jakość wyrobów i usług oferowanych przez firmę i jednocześnie wiąże pracownika z firmą. Dla pracownika jest to też sygnał że w danej firmie się rozwija i wiąże z nią swoją karierę zawodową.

14. Transformacja powinna być zadaniem każdego pracownika.

Od pracownika na linii produkcyjnej po dyrekcje zakładu. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa.

Ciekawostka..

Deming był krytykowany za propagowanie tych zasad bez podawania gotowych narzędzi do ich realizacji. Odpowiedź Deminga była taka: "jesteście menadżerami - wymyślcie sami"

Autor: Zbigniew Huber, 2007-01-01